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리더입니까? 상사입니까?

우리는 사회생활을 하는 동안 1인기업을 운영하지 않는 이상 우리는 조직안에 속하고, 조직안에서 행동하게 됩니다.

조직행동학자 에이미 에드먼슨(Amy Edmondson)은 실패를 숨기는 조직보다 실패를 학습의 기회로 삼는 조직이 더 혁신적이라고 합니다. (중간생략)

굴지의 자동차 회사 도요타는 자동차에 문제가 생기면 담당자를 먼저 문책하지 않는다고 합니다. 대신 “왜?”라는 질문을 반복한다고 합니다. 기계가 왜 멈추었는지? 부품은 왜 불량이 되었는지? 관리가 왜 이루어지지 않았는지? 등을 통해 개인의 실수 뒤에 숨어있던 시스템의 결함을 찾아낸다는 것입니다.

몇 가지 생각을 해보게 됩니다.

첫 번째는 실패를 숨기는 문화 vs 실패를 묻는 용기

실패를 학습의 기회로 삼는 것이 쉽지 않고 얼마나 힘든 일이면 혁신(革新)도 어려운데 ‘더 혁신(革新)’이라고 했을까? 입니다.

오랜 공공 조직 생활을 하다 보면 실패를 숨기려고 숨기지는 않습니다. 그러나 ‘학습의 기회로까지 삼는다는 것’까지는 생각이 잘되지 않습니다.

학습의 기회로 삼는 시도는 문재인 정부 1년 차에 있었던 2018 실패박람회가 생각이 납니다. 실패박람회는 서로의 좌절과 실패의 경험을 나누고 재창업과 재도전을 지원하는 행사로 행정안전부와 중소벤처기업부가 공동으로 주최하였지요. 실패를 통해 학습의 기회로 삼자는 취지였지요. 그 외에는 잘 기억이 나지 않습니다.

도요타자동차가 세계 굴지의 자동차로 성장할 수 있었던 것은 이러한 문제에 대한 해결 방식을 학습의 기회로 삼았기 때문이겠지요. 특히 민간기업인 도요타와는 달리 대부분의 공공조직, 정부 보조금을 받는 조직들은 실패를 혁신의 기회로 삼는 시도를 잘하지 않는 것 같습니다. 왜 그럴까, 생각해 봅니다.

안정성을 중시하는 공공기관의 특성 때문일까요? 오직 그것 때문이라고 단정 지으면, 현장에서 묵묵히 일하는 다수의 선량한 공공조직을 너무 혁신의 대상으로만 몰아가는 것 같아 미안한 마음이 듭니다. 조직문화를 되짚어봅니다. 관리자들이 실패를 마주했을 때, 조직의 반응이 오롯이 '책임의 영역'으로만 치환되는 경험을 우리는 너무 많이 해왔습니다.

우리는 ‘누가 담당이야?’라고 읽고 ‘누구 책임이네!’라고 해석합니다.

예전 근무처에서 기관의 근무 평가제도 개선을 하라는 외부 이해관계자의 요구가 있었습니다. 저는 당시 인사 담당자로서 내부 관계자와 외부 전문가들을 섭외하여 근무평정제도개선위원회를 만들어서 최고는 아니더라고 가장 적절한 안을 위원회의 이름으로 도출하였습니다. 그런데 말입니다. 개선(안)을 전 직원들에게 설명하는 자리에서 예상했던 것 이상으로 내부반발이 있었고 그 이후 조직이 시끄러워졌습니다.

어느 날 최고관리자가 부서로 찾아와 날 선 목소리로 물었습니다.

"평가제도개선위원회 담당이 누구예요?"

"예, 제가 담당입니다."

"그럼 박과장 책임이네. 이걸 원만하게 진행했어야지."

억울했습니다. 협의와 조율이라는 험난한 과정을 거쳐 결론에 도달했건만, 시끄러워졌다는 이유만으로 모든 고초가 '내 책임'으로 돌아왔을 때의 낭패감은 오래도록 마음을 지배했습니다.

실패를 칭찬할 수는 없지만, 그 실패의 이유을 묻는 당신, 그 과정에서 자각하는 나, 그래서 묻고 자각하는 과정속에서 실패한 원인이 모이면 ‘근본적인 실패의 원인에 다가가는 것’이라 생각하게 됩니다. 이 과정이 하나의 사례가 되고, 사례가 문화가 되면 실패를 숨기는 조직의 문화에서 실패를 기회로 삼는 조직으로 나아갈 것으로 생각합니다.

두 번째는 '예'보다 '왜'를 먼저 묻는 직원이 필요한 이유

정부보조금을 받는 기관에서 첫 팀장이 되고 몇 년간 좌충우돌한 끝에 내린 결론이 하나 있습니다.

“예, 먼저 하지 말고 왜? 먼저를 이야기하면 좋겠다”였습니다.

물론 조직에서 무언가의 일을 부여하면 사사건건 “왜 제가 해야 하는데요?”라고 묻는 직원과의 왜를 이야기하는 것은 아닙니다. 사사건건 왜 제가 해야하는데요 라는 하는 직원은 같은 수준으로 대화할 수밖에 없지요.

제가 ‘왜’를 먼저 이야기하자고 하면, 무언가의 과업을 추진함에 있어 그 즉시 예라고 한 다음 시간이 지난 후 경과나 결과물을 물어보면 달성하지 못했습니다. 왜냐하면? 라고 이유를 이야기하는 경우를 너무 많이 보았습니다. 그래서 저는 반대로 일하기를 권했습니다.

’복지기관에 있을 때 옆에 부서에서 사례관리 업무를 담당하는 직원이 부서장과 자주 실랑이하는 것을 듣게 되었습니다. 부서장의 일관된 요지는 사례관리를 할 때 초기상담에서 가계도, 생태도, 사회적관계망을 먼저 상담해달라는 것입니다. 해당 직원은 알겠다고 해놓고선 상담일지를 보면 인테이크가 안 되어 있습니다. 부서장이 왜 안 했냐고 물어보면 그때부터 길게 ‘왜냐하면요~~’하고 이야기가 길어진다는 것입니다. 몇 번의 엿들은 후 제가 그 직원을 만났습니다. 그 직원의 변은 이랬습니다. 상사의 지시에는 일단 '예'라고 대답하라고 배웠다는 것입니다. 그래서 앞에서는 '예'라고 했지만, 막상 실무를 하다 보니 '왜 이렇게 해야 하지?'라는 고민이 꼬리를 물어 자주 부딪힘이 생겼다는 이야기였습니다. 그 직원의 이야기는 친밀감을 먼저 쌓아가면서 가계도, 생태도, 사회적 관계망을 완성해야 할 것 같았다는 것입니다. 너무 상대방을 대상화해서 효율적 시간활용을 위해 첫 방문에서 모든 것을 다 확인하는 것은 저는 좀 어렵다고 하는 것입니다. ‘왜’를 고민했던 이유가 단순히 상사에 대한 반항이 아니라 ‘어려움에 처한 주민에게 더 잘 다가가기 위한 치열한 현장의 고민’이었습니다. 그래서 제가 이야기했습니다. 선생님. 지금 하신 이야기를 부서장에게 먼저 왜냐하면 하고 이야기를 해보면 어떨까요? 그러면 부서장도 충분히 공감할 것 같은데요. 한번 시도해 보시지요?

그 이후 어떻게 되었을까요? 그 직원은 ‘예’와 ‘왜’의 순서만 바뀌었을 뿐인데 옆 부서에서 토닥이는 소리가 훨씬 줄어들었답니다.

먼저 이 일을 함에 있어 납득이 안되면 먼저 왜 해야 하는지를 묻기를 권했습니다. 초반에 왜 이 일을 해야 하는지가 확인이 되고 납득이 되는 경우는 그 이후 경과를 체크할 때 예. 잘 수행되고 있습니다 라고 답하는 경우가 더 많았다는 것입니다. 당장 눈앞에서는 '왜'보다 '예'라고 대답하는 직원이 성실하고 사회생활에 능숙해 보입니다. 그러나 정작 일의 본질이 스스로에게 내재화되어 있지 않으면, 진행 과정에서 작은 어려움만 부딪혀도 금세 포기할 핑곗거리가 되고 맙니다. 결론적으로 왜 이 일을 해야 하는지 충분히 이해된 경우를 권합니다.

세 번째는 악당을 찾는 보스, 시스템을 만드는 리더

“잘되는 조직은 시스템을 만들고, 안되는 조직은 악당을 찾는다”는 말이 실감 납니다. 일이 잘되게 하려면 몇 사람의 영웅서사 보다는 시스템적으로 구현되어져야 함을 잘 압니다. 사람은 계속 바뀌게 되고, 특히 공공은 잘하는 사람이 계속 그 일을 하는 것이 아니라, 순환보직을 기본으로 깔고 있습니다. 순환보직을 할 수밖에 없는 이유는 힘든 일을 계속하고 싶은 사람이 없고, 쉬운 일은 계속하고 싶어 하기 때문이지요. 바뀌는 경우를 너무나 많이 경험하였기에, 시스템이 필요하다는 것을 공감하지 않을 사람은 없을 것입니다. 특히나, 무언가의 문제가 생겼을 때, 도요타자동차 왜의 질문보다는 누구때문인거야?를 먼저 생각하게 되는 것이 현실이기도 합니다.

시스템이 없어도 일은 진행됩니다.

그러나 시스템이 있으면, 매뉴얼이 있으면, 안내하는 규칙이 있으면 일은 더 잘 진행됩니다. 일하다 보면 악당을 찾는 것이 참 편하고 유혹이 강합니다. 악당 찾기를 지금도 오늘도 계속한다면 무능한 리더라고 생각합니다.

한번 리더가 되면 평생 리더가 되는것일까요? 직장상사, 선배, 리더 이 3가지의 용어는 같이 움직이지는 않지만 따로 움직이면서도 교집합을 이루어 겹쳐가면서 등장하기도 합니다.

리더는 언제 성장할까요?

실패를 직면하고 실패를 학습하는 기회로 삼는 용기를 발휘할 때 리더는 성장할것이라 생각합니다. 리더는 실패를 만들어내지 않는 사람이 아니라, 실패를 학습의 기회로 삼는 사람이라 생각합니다. 결론적으로는 리더의 성장은 스스로의 셀프학습과 경험을 통해 얻기보다는 나의 리딩으로 나온 결과값에 대하여 인정하고 인정을 넘어 함께 학습하는 기회의 장으로 펼쳐내는 단계까지 이르렀을 때, 비로소 리더는 성장한다고 생각합니다.

당신은 성장하는 리더입니까?

아니면 당신은 직장상사입니까?

#리더 #직장상사 #선배

■ 저자 소개

▷ 대표 이력 : 26년간 사회복지사로 민간, 공공, 행정기관에서 일함.

진심 담은 삶의 이야기 글쓰기 작가

▷ 대표작 : 『대한민국에서 사회복지사로 산다는 것』, 『서울 하늘에 UFO가 등장하면 누가 담당인가요?』 저자

▷ 이메일 등 :

bibleprey@hanmail.net, https://www.facebook.com/bibleprey/

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