세계 어린이들이 한 번쯤 가지고 놀았을 알록달록한 블록, 레고(LEGO). 오늘날 레고는 세계적인 완구 브랜드의 대명사로 통하지만 이 기업에도 존폐를 걱정해야 했던 시기가 있었다. 2000년대 초 레고는 사업 부진과 비용 증가가 겹치면서 심각한 경영위기에 직면했다. 그러나 위기의 순간 레고가 선택한 것은 무작정 새로운 사업을 늘리는 것이 아니었다. 오히려 자신들이 가장 잘하는 것이 무엇인지 다시 묻는 것이었다.
레고의 위기는 역설적으로 성장 과정에서 시작됐다. 디지털 게임과 전자오락이 빠르게 성장하면서 전통적인 장난감 시장의 경쟁은 더욱 치열해졌다. 어린이들이 전통 완구에서 멀어지는 연령도 낮아지고 있었다. 레고는 이러한 변화에 대응하기 위해 사업 영역을 넓혔다. 테마파크와 의류, 게임 등 다양한 분야로 브랜드를 확장하고 새로운 제품을 쏟아냈다.
문제는 사업이 복잡해질수록 비용도 늘어났다는 점이었다. 핵심 사업과 거리가 있는 분야까지 확장하면서 회사의 자원과 역량이 분산됐고, 제품 종류와 생산·유통 과정 역시 복잡해졌다. 혁신을 위해 시작했던 사업 다각화가 오히려 기업의 부담으로 돌아온 것이다.
실제 레고의 2004년 연차보고서를 보면 당시 상황의 심각성을 확인할 수 있다. 2004년 매출은 67억400만 덴마크크로네(DKK)로 전년의 71억9,600만 DKK보다 감소했다. 전통 완구시장의 부진과 유통업체들의 재고 축소, 가격 경쟁도 회사를 압박했다.
위기의 레고에 변화의 방향을 제시한 인물이 예르겐 비 크누스토르프(Jørgen Vig Knudstorp)였다. 그는 2004년 CEO에 올라 회사의 경영정상화를 이끌었다. 새로운 경영진이 던진 질문은 의외로 단순했다. ‘레고는 무엇을 가장 잘하는 회사인가’라는 것이었다.
그 답은 결국 ‘레고 블록’이었다.
레고는 여기에서 위기경영의 방향을 찾았다. 모든 것을 잘하려 하기보다 가장 경쟁력 있는 핵심사업에 다시 집중하기 시작했다. 수익성과 전략적 중요성이 낮은 사업과 자산을 정리하고 조직과 비용구조를 손질했다. 제품 개발에서도 지나치게 복잡한 방식을 줄이고 소비자가 레고에서 기대하는 핵심적인 놀이 경험을 강화하는 방향으로 돌아섰다.
위기경영에서 중요한 것은 단순한 비용절감만이 아니다. 비용을 줄이면서도 고객이 돈을 지불할 이유는 더욱 강하게 만들어야 한다. 레고가 보여준 경영전략의 핵심도 여기에 있었다.
레고는 블록이라는 핵심 정체성을 버리지 않으면서 시대 변화와 연결했다. 영화와 캐릭터 등 인기 콘텐츠와 결합한 제품을 확대하고, 어린이뿐 아니라 성인 팬들과의 관계도 강화했다. 소비자를 단순히 완제품을 구매하는 고객으로만 보는 것이 아니라 레고를 함께 만들어가는 참여자로 바라보기 시작한 것이다.
특히 레고의 강점은 하나의 블록이 다른 블록과 연결되면서 새로운 세계를 만들어낸다는 데 있다. 회사 역시 이러한 본질적인 브랜드 경쟁력을 중심으로 사업을 다시 설계했다. 디지털 시대라고 해서 블록을 포기하고 디지털 기업이 되려 하기보다 블록 놀이의 가치를 디지털 콘텐츠와 새로운 소비문화에 연결하는 방식을 선택한 것이다.
성과는 빠르게 나타났다. 레고의 2005년 세전손익은 전년도 16억8,800만 DKK 적자에서 7억200만 DKK 흑자로 개선됐다. 물론 2004년 대규모 자산손상과 구조조정 비용이 반영됐다는 점도 함께 고려해야 하지만, 경영정상화가 본격적인 궤도에 들어서고 있음을 보여주는 중요한 변화였다.
레고의 부활은 기업이 위기에 빠졌을 때 무엇을 먼저 해야 하는지를 보여준다.
많은 기업은 매출이 떨어지면 새로운 상품을 추가하고 사업 영역을 확대하려 한다. 그러나 새로운 사업은 새로운 비용과 인력, 투자, 관리능력을 요구한다. 기존 사업조차 제대로 관리되지 않는 상황에서 무리하게 사업을 확장하면 위기는 더욱 커질 수 있다. 따라서 위기경영의 첫 번째 원칙은 ‘더 많이 하는 것’이 아니라 ‘무엇을 하지 않을 것인가’를 결정하는 데 있다.
두 번째는 숫자를 냉정하게 바라보는 것이다. 아무리 좋은 아이디어와 제품이라도 이익을 만들지 못한다면 지속하기 어렵다. 제품별 원가와 수익성, 재고, 현금흐름을 정확히 파악하고 기업의 제한된 자원을 경쟁력이 높은 곳에 집중해야 한다.
세 번째는 기업의 본질을 잃지 않는 것이다. 시장이 변한다고 해서 기업의 정체성까지 버릴 필요는 없다. 오히려 고객이 우리 기업을 선택하는 이유가 무엇인지 다시 찾아야 한다. 레고에게 그것은 블록을 조립하면서 상상력을 현실로 만드는 놀이 경험이었다.
네 번째는 고객과 함께 혁신하는 것이다. 과거에는 기업이 제품을 만들어 소비자에게 판매했다면 오늘날에는 소비자의 경험과 의견이 새로운 제품과 시장을 만드는 중요한 자산이 된다. 위기를 극복하는 기업은 고객을 매출의 대상이 아니라 혁신의 파트너로 바라본다.
레고의 역사를 보면 위기는 낯선 일이 아니었다. 창업자 올레 키르크 크리스티안센 역시 1930년대 경제위기로 목공사업이 어려워지자 판매 가능한 새로운 제품을 찾았고, 그 과정에서 장난감 사업에 집중하게 됐다. 훗날 세계적인 레고 기업으로 이어지는 출발점 자체가 위기에 대한 대응에서 시작된 셈이다.
기업경영에서 위기는 피할 수 없는 순간이다. 경기침체와 기술 변화, 소비 트렌드 변화, 경쟁기업의 등장 등 위기는 다양한 모습으로 찾아온다. 중요한 것은 위기가 왔다는 사실보다 기업이 그 순간 어떤 선택을 하느냐이다.
레고의 사례가 주는 메시지는 분명하다. 위기경영은 단순히 살아남기 위해 비용을 줄이는 경영이 아니다. 불필요한 것을 버리고 핵심 경쟁력을 다시 발견하며 고객이 원하는 가치에 기업의 자원을 집중하는 과정이다.
때로는 새로운 것을 시작하는 용기보다 하던 일을 멈추는 용기가 더 중요하다. 그리고 가장 혁신적인 전략은 전혀 새로운 곳에서 발견되는 것이 아니라 자신이 가장 잘하는 일의 가치를 다시 발견하는 데서 시작될 수도 있다.
레고의 부활은 이를 보여주는 대표적인 사례다. 위기는 기업을 무너뜨리기도 하지만, 제대로 대응한다면 기업의 본질을 다시 세우는 가장 강력한 경영혁신의 계기가 될 수 있다.
){kind=small}
){kind=small}
){kind=small}
){kind=small}