같은 반품 요청인데 직원마다 처리 방법이 달랐다. 한 직원은 고객 요구를 바로 받아줬고 다른 직원은 대표의 승인을 기다렸으며, 또 다른 직원은 거래처에 먼저 문의했다. 모두 문제를 해결하려고 움직였지만 회사가 공통된 업무 기준을 갖고 있지 않으면 같은 상황에서도 결과는 달라질 수 있다.
같은 반품 요청인데 처리 방법은 세 가지였다
같은 반품 요청을 직원마다 다르게 처리했다. 한 직원은 고객 요구를 바로 받아줬고, 다른 직원은 대표의 승인을 기다렸다. 또 다른 직원은 거래처에 먼저 문의한 뒤 결정해야 한다고 판단했다.
세 사람 모두 고객 문제를 해결하려고 움직였지만 처리 과정과 결과는 달랐다. 결국 고객은 “직원마다 말이 다르다”며 불편을 제기했고, 대표는 이미 처리 방법을 설명했는데 왜 이런 일이 생겼는지 이해하기 어려웠다.
직원들이 기억하는 기준을 확인해보니 서로 달랐다. 누군가는 고객 불편을 빨리 해결하는 것이 우선이라고 이해했고, 다른 직원은 회사 손실을 막기 위해 대표 승인이 먼저라고 생각했다.
문제를 직원 개인의 성실성이나 업무 감각에서만 찾기는 어려웠다. 회사가 같은 상황에서 적용할 공통 기준을 누구나 다시 확인할 수 있는 형태로 만들어두지 않았기 때문이다.
대표의 머릿속에 있는 기준은 아직 회사의 기준이 아니다
작은 회사에서는 대표가 직원을 불러 상황을 설명하고, 직원은 그 내용을 기억해 업무를 처리하는 경우가 많다. 사람이 적고 서로 자주 대화할 수 있기 때문에 별도의 문서가 없어도 충분하다고 생각하기 쉽다.
업무가 단순하고 직원이 한두 명일 때는 이런 방식도 어느 정도 작동한다. 그러나 고객과 거래처가 늘고 처리해야 할 업무가 많아지면 말로 전달한 기준의 한계가 나타난다.
대표가 “이 정도는 적당히 처리해 주세요”라고 말했을 때 직원마다 생각하는 ‘적당한 수준’은 다르다. 대표에게는 오랫동안 반복해온 당연한 업무 순서도 처음 그 일을 맡은 직원에게는 처음부터 판단해야 하는 문제다.
예를 들어 고객이 반품이나 환불을 요청했다면 회사에서는 여러 가지를 판단해야 한다. 환불 가능한 조건인지, 직원이 바로 처리할 수 있는 금액인지, 책임자의 승인이 필요한지, 거래처나 배송업체에 먼저 확인해야 하는지, 처리 결과를 어디에 기록해야 하는지를 결정해야 한다.
이런 기준이 정리돼 있지 않으면 직원은 자신의 경험과 성향에 따라 판단하게 된다. 고객 대응에 적극적인 직원은 먼저 요구를 받아줄 수 있고, 신중한 직원은 대표의 승인을 기다릴 수 있다. 원칙을 중요하게 생각하는 직원은 관련 조건부터 확인하려 할 수 있다.
어느 한 사람의 방식만 잘못됐다고 단정하기 어려운 이유다. 회사가 같은 상황에서 적용할 기준을 제공하지 않았다면 직원들은 각자 자신이 옳다고 생각하는 방법을 선택하게 된다.
대표가 여러 번 설명했다는 사실도 공통 기준을 대신하지는 못한다. 말은 전달할 때마다 조금씩 달라질 수 있고, 듣는 사람의 경험과 업무에 따라 다르게 기억될 수도 있다.
대표의 머릿속에만 있는 원칙은 아직 회사의 운영 기준이라고 보기 어렵다.
누가 업무를 맡더라도 같은 내용을 다시 확인할 수 있어야 비로소 회사의 기준이 된다.
업무 매뉴얼은 두꺼운 규정집일 필요가 없다
‘업무 매뉴얼’을 만들자고 하면 수십 쪽짜리 규정집부터 떠올리는 대표가 많다. 모든 상황과 예외를 문서에 담아야 한다고 생각하면 작은 회사에서는 시작하기조차 부담스럽다.
그러나 처음부터 완벽한 규정집을 만들 필요는 없다. 작은 회사에 필요한 것은 반복되는 업무를 비슷한 방식으로 처리할 수 있도록 핵심 기준을 한 장에 정리한 업무 설명서에 가깝다.
좋은 업무 기준은 직원의 모든 행동을 제한하는 것이 아니다. 직원이 스스로 판단할 수 있는 범위를 넓히면서도, 회사에 손실이나 문제가 생길 수 있는 지점에서는 누구에게 확인해야 하는지를 알려준다.
이를 위해 반복 업무에는 최소한 다섯 가지를 정할 수 있다.
담당자, 처리 순서, 승인 범위, 예외 상황, 확인할 숫자다.
첫째, 담당자…누가 이 일을 끝까지 확인할 것인가
가장 먼저 정해야 할 것은 업무를 끝까지 확인할 담당자다. 여러 직원이 업무 과정에 참여할 수는 있지만, 최종적으로 진행 상태와 결과를 확인할 사람이 누구인지는 분명해야 한다.
“이 일은 다 같이 합니다”라고 정하면 처음에는 협업처럼 보일 수 있다. 그러나 문제가 생겼을 때 누가 다음 단계를 진행해야 하는지, 누가 결과를 확인해야 하는지가 불분명해질 수 있다.
담당자를 정할 때는 이름만 적는 것으로 끝내지 않는 것이 좋다. 어디에서 업무를 넘겨받고, 어느 단계까지 확인해야 하며, 마지막으로 누구에게 결과를 전달해야 하는지까지 정해야 한다.
반품 업무를 예로 들면 고객 요청을 접수하는 직원과 실제 환불을 처리하는 직원이 다를 수 있다. 이 경우 누가 전체 진행 상황을 확인하고 고객에게 최종 결과를 안내할 것인지가 정해져 있어야 한다.
담당자가 있다는 것은 모든 일을 혼자 한다는 뜻이 아니다. 그 업무가 중간에서 사라지지 않도록 끝까지 확인하는 사람이 있다는 뜻이다.
둘째, 처리 순서…같은 일을 같은 흐름으로 처리하는가
같은 업무에서 결과가 달라지는 또 다른 이유는 직원마다 처리 순서가 다르기 때문이다.
반품 요청을 받은 뒤 고객에게 먼저 답변할 것인지, 주문 기록부터 확인할 것인지, 상품 상태와 반품 조건을 먼저 살펴볼 것인지가 정해져 있지 않으면 처리 시간뿐 아니라 최종 결과까지 달라질 수 있다.
처리 순서는 복잡할 필요가 없다.
요청 접수 → 주문 확인 → 처리 조건 검토 → 필요 시 승인 → 고객 안내 → 결과 기록
이 정도만 정해도 업무의 시작과 끝이 보인다.
처음 업무를 맡은 직원은 어디에서 시작해야 하는지 알 수 있고, 업무가 중간에 멈췄을 때도 어느 단계에서 문제가 발생했는지 확인하기 쉬워진다.
처리 순서를 만드는 목적은 모든 직원을 똑같이 움직이게 하는 데 있지 않다. 반드시 확인해야 할 단계를 빠뜨리지 않도록 하는 데 있다.
셋째, 승인 범위…어디까지 직원이 결정할 수 있는가
모든 일을 대표가 승인하면 업무가 늦어진다. 반대로 승인 기준이 전혀 없다면 직원마다 서로 다른 판단을 내릴 수 있다.
따라서 반복 업무에서는 직원이 직접 결정할 수 있는 범위와 대표 또는 책임자의 확인이 필요한 범위를 나누는 것이 필요하다.
예를 들어 회사가 내부 기준을 정해 일정 범위의 고객 보상은 담당자가 처리하고, 그 범위를 넘어서는 경우에는 책임자에게 보고하도록 할 수 있다. 거래처와의 일반적인 납기 협의는 담당자가 진행하되 가격이나 결제 조건을 변경해야 할 때는 대표가 판단하도록 나눌 수도 있다.
승인 범위가 명확하면 직원은 사소한 문제까지 대표에게 묻지 않아도 된다. 대표 역시 반복적인 승인에 시간을 쓰기보다 회사에 영향을 크게 미치는 결정에 집중할 수 있다.
통제의 목적도 모든 일을 대표가 확인하는 데 있지 않다. 직원이 처리할 수 있는 일은 맡기고, 손실이나 위험이 커질 수 있는 지점에 확인 절차를 두는 것이다.
넷째, 예외 상황…기준으로 해결할 수 없을 때 어디로 가는가
아무리 업무 기준을 잘 만들어도 모든 상황을 미리 예상할 수는 없다. 재고가 없거나 고객이 일반적인 보상 범위를 넘어서는 요구를 할 수 있고, 거래처의 답변이 예상보다 늦어질 수도 있다.
따라서 정상적인 처리 방법과 함께 ‘기존 기준으로 판단하기 어려울 때 어떻게 할 것인가’를 정해야 한다.
예외 상황에서 가장 중요한 것은 직원에게 모든 판단을 맡기는 것도, 무조건 업무를 멈추게 하는 것도 아니다. 어떤 조건에서 누구에게 어떤 정보를 전달하고 판단을 요청할지를 정하는 것이다.
예를 들어 일반적인 반품 조건에 해당하지 않거나 계약상 책임을 따져야 하는 문제가 생겼다면 직원이 임의로 결론을 내리기보다 주문 정보와 고객 요구, 예상 비용 등을 정리해 책임자에게 보고하도록 할 수 있다.
예외 기준은 발생 가능한 모든 상황을 적어놓는 목록이 아니다.
직원이 혼자 판단해서는 안 되는 상황을 구분하는 안전선이다.
다섯째, 확인할 숫자…‘잘했다’를 무엇으로 판단할 것인가
담당자와 처리 방법을 정했다면 업무 결과를 무엇으로 확인할지도 정해야 한다.
대표가 “고객 응대를 잘해 주세요”라고 말하면 직원마다 ‘잘한다’의 기준이 다를 수 있다. 빠르게 답하는 것을 중요하게 생각하는 직원도 있고, 시간이 걸리더라도 한 번에 정확하게 답하는 것을 우선하는 직원도 있다.
이때 필요한 것이 최소한의 결과 기준이다.
고객 문의 업무라면 최초 응답 시간과 미처리 건수를 볼 수 있다. 반품·환불 업무라면 평균 처리 기간과 재문의 건수를 확인할 수 있고, 발주 업무라면 누락 건수와 납기 준수 여부를 살펴볼 수 있다.
정산 업무에서는 마감 지연과 미수금 회수 기간을 볼 수 있으며, 영업 업무에서는 상담 뒤 실제 거래로 이어진 비율이나 후속 연락 이행 여부 등을 확인할 수 있다.
업무 | 확인할 수 있는 최소 KPI 예시 |
|---|---|
고객 문의 | 최초 응답 시간, 미처리 건수 |
반품·환불 | 평균 처리 기간, 재문의 건수 |
발주 | 누락 건수, 납기 준수율 |
정산 | 마감 지연 건수, 미수금 회수 기간 |
영업 | 상담 후 전환율, 후속 연락 이행률 |
표: 반복 업무의 결과를 확인하기 위한 최소 KPI 예시
작은 회사가 처음부터 많은 지표를 관리할 필요는 없다. 업무마다 결과를 가장 잘 보여주는 숫자 한두 개를 정하고, 일정한 주기로 같은 기준을 확인하는 것부터 시작할 수 있다.
KPI의 목적은 직원을 숫자로 압박하는 데 있지 않다. 대표와 직원이 같은 결과를 보면서 어디에서 문제가 생겼는지를 이야기할 수 있도록 공통 기준을 만드는 데 있다.
“요즘 고객 응대가 느린 것 같다”는 말은 사람마다 다르게 받아들일 수 있다. 반면 응답 시간이 이전보다 늘었다면 어느 단계에서 시간이 걸렸는지를 함께 살펴볼 수 있다.
숫자가 있으면 사람에 대한 평가와 업무 과정에 대한 점검을 어느 정도 구분하기 쉬워진다.
일을 맡겼는데 대표가 계속 물어봐야 한다면
담당자를 정했다고 위임이 끝나는 것은 아니다. 대표가 매일 “그 일은 어떻게 됐습니까?”라고 물어야 진행 상황을 알 수 있다면 대표가 여전히 그 업무를 직접 기억하고 추적하고 있는 셈이다.
업무를 맡길 때는 언제, 무엇을 기준으로 진행 상황을 확인할지도 함께 정해야 한다.
점검이라고 해서 매번 긴 회의를 열 필요는 없다. 업무 성격에 따라 매일 또는 매주 정해진 시간에 현재 단계와 지연된 업무, 책임자의 판단이 필요한 예외만 확인할 수 있다.
점검 항목도 복잡할 필요는 없다.
현재 어디까지 진행됐는가.
기준에서 벗어나거나 늦어진 일은 무엇인가.
대표나 책임자가 판단해야 할 일은 무엇인가.
중요한 것은 대표가 생각날 때마다 확인하는 것이 아니라, 정해진 시점에 같은 항목을 반복해서 보는 것이다.
점검 방식까지 정해지면 대표가 업무 하나하나를 기억하지 않아도 진행 상황을 확인할 수 있다.
매뉴얼은 길수록 좋은 것이 아니다
업무 기준을 만들 때 가장 흔히 빠지는 함정은 처음부터 완벽한 문서를 만들려고 하는 것이다.
모든 상황과 예외를 담으려고 하면 문서는 길어진다. 내용이 많아질수록 현장에서 필요한 부분을 찾기도 어렵고, 업무가 바뀔 때 수정하기도 부담스러워진다.
처음에는 이번 주에 가장 많이 반복됐거나 문제가 자주 발생한 업무 하나를 고르는 편이 현실적이다.
그리고 한 장에 다섯 가지를 적는다.
이 업무의 최종 담당자는 누구인가
어떤 순서로 처리하는가
직원이 어디까지 직접 결정할 수 있는가
어떤 상황에서 누구에게 보고하는가
어떤 숫자나 상태를 보면 완료됐다고 판단할 수 있는가
이렇게 만든 첫 문서는 완벽하지 않아도 된다. 실제 업무에 적용해보고 빠진 내용이 있으면 추가하고, 필요 없는 절차가 있다면 줄이면 된다.
매뉴얼은 한 번 완성한 뒤 서랍에 보관하는 규정집이 아니다. 실제 업무에서 사용하면서 계속 수정하는 운영 도구다.
기준은 직원의 자율성을 없애기 위한 것이 아니다
업무 기준을 만들면 직원이 시키는 일만 하게 된다고 걱정할 수도 있다. 그러나 기준이 없을 때 오히려 직원이 작은 일까지 대표에게 확인해야 하는 상황이 생길 수 있다.
어디까지 스스로 결정해도 되는지 모르기 때문이다.
직원이 빠르게 처리하려고 독자적으로 판단했는데 결과가 대표의 생각과 다르면 책임 문제도 생길 수 있다. 이런 경험이 반복되면 직원은 스스로 결정하기보다 대표의 승인을 기다리는 편을 선택할 가능성이 커진다.
반대로 담당 업무와 승인 범위, 예외 상황이 정해져 있다면 직원은 자신이 직접 처리할 일과 대표에게 알려야 할 일을 구분할 수 있다.
대표 역시 직원의 센스와 기억에만 의존하지 않고 정해진 기준과 결과를 중심으로 업무를 확인할 수 있다.
새로운 직원이 들어왔을 때도 마찬가지다. 기존 직원에게 들은 기억이나 대표의 그날 설명에만 의존하지 않고 회사가 정리한 업무 기준을 먼저 확인할 수 있다.
좋은 사람을 채용하는 일은 중요하다.
동시에 누가 업무를 맡더라도 회사가 요구하는 기본적인 처리 순서와 판단 범위를 확인할 수 있는 구조를 만드는 일도 필요하다.
이번 주에는 반복 업무 하나만 정리한다
회사 전체의 업무를 한꺼번에 매뉴얼로 만들 필요는 없다. 처음부터 모든 업무를 문서화하려 하면 작성 자체가 또 하나의 큰 업무가 될 수 있다.
이번 주에 가장 많이 반복되는 일 하나를 고르면 된다.
고객 문의, 반품·환불, 발주, 견적서 작성, 거래처 자료 발송, 비용 승인 가운데 하나면 충분하다.
그 업무를 한 장에 놓고 담당자와 처리 순서, 승인 범위, 예외 상황, 확인할 숫자를 적는다. 문서를 만든 뒤에는 대표 혼자 검토하지 말고 실제 업무를 맡은 직원과 함께 읽어보는 것이 좋다.
직원이 문서를 보고도 다음에 무엇을 해야 하는지 알 수 없다면 설명을 더 구체적으로 바꿔야 한다. 대표만 이해하는 표현이나 회사 내부에서 의미가 불분명한 단어가 있다면 실제 현장에서 사용하는 말로 고친다.
업무를 처리해본 뒤에는 빠진 단계가 없는지도 확인한다.
완벽하게 작성된 문서보다 실제 업무에서 계속 사용되는 문서가 필요하다.
생존경영 포인트
같은 일을 맡겼는데 직원마다 결과가 다르다면 먼저 직원 개인의 능력이나 태도부터 판단하지 말고, 회사가 같은 상황에 적용할 공통 기준을 제공했는지 확인해볼 필요가 있다.
반복 업무에는 최소한 다섯 가지를 정할 수 있다.
누가 끝까지 담당하는가.
어떤 순서로 처리하는가.
어디까지 직원이 직접 결정할 수 있는가.
어떤 상황에서 누구에게 보고해야 하는가.
무엇을 확인하면 제대로 끝났다고 판단할 수 있는가.
이 다섯 가지가 정리되면 직원은 자신의 판단 범위를 알 수 있고, 대표는 직원마다 다른 방식으로 처리하던 업무를 같은 기준으로 확인할 수 있다. 업무 과정에서 문제가 생겨도 사람의 능력부터 평가하기보다 어느 단계에서 기준이 작동하지 않았는지 살펴볼 수 있다.
대표의 설명을 직원이 기억하는 것만으로는 반복 업무의 기준을 유지하기 어렵다. 담당자가 바뀌거나 업무량이 늘어도 같은 방식으로 처리하려면 대표의 경험과 판단을 직원이 다시 확인할 수 있는 형태로 남겨야 한다.
이번 주에는 회사의 모든 업무를 정리하려고 하지 말고 가장 자주 반복되는 업무 하나만 선택해보자. 담당자, 처리 순서, 승인 범위, 예외 상황, 확인할 숫자를 한 장에 적고 실제 담당자가 그 문서만 보고 업무를 진행할 수 있는지 확인하면 된다.
업무를 해본 뒤 기준과 맞지 않는 상황이 나오면 문서를 수정한다. 처음부터 완벽한 매뉴얼을 만드는 것이 목적이 아니라, 실제 업무에서 반복해서 사용할 수 있는 기준을 하나씩 쌓는 것이 중요하다.
대표의 머릿속에 있던 판단 기준이 문서로 남기 시작하면 직원은 매번 대표에게 같은 질문을 하지 않아도 된다. 대표 역시 반복되는 설명과 승인에서 조금씩 벗어나 예외적인 문제와 중요한 결정에 시간을 쓸 수 있다.
결국 업무 표준화의 목적은 모든 직원을 똑같이 움직이게 만드는 데 있지 않다. 같은 상황에서 회사가 중요하게 생각하는 기준을 공유하고, 담당자가 달라져도 일정한 절차와 원칙에 따라 업무를 처리하도록 만드는 데 있다.
직원의 센스에 기대기 전에 회사의 기준을 만들어야 한다.
대표의 머릿속에만 있는 경험을 담당자와 처리 순서, 승인 범위, 예외 상황, 확인할 숫자로 바꿔놓을 때 개인의 노하우는 비로소 회사가 반복해서 사용할 수 있는 운영 기준이 된다.
다음 편에서는 업무 기준을 넘어 회사의 자료와 계정을 누가, 어디에서, 어떤 권한으로 관리해야 하는지 살펴본다. 직원이 바뀌거나 대표가 자리를 비워도 회사의 정보와 업무 기록이 남도록 만드는 관리 구조를 다룬다.
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