PBV·전기차·커넥티드 서비스로 무게중심 이동
2026년 7월 21일, 김호곤 기아 중동·아프리카(MEA) 사장은 드라이브아라비아(DriveArabia)와의 독점 인터뷰에서 기존 승용차 중심 판매에서 목적 기반 모빌리티(PBV), 전기차(EV), 커넥티드 서비스로 사업의 무게중심을 옮기겠다고 밝혔다. 이 발언은 단순한 제품 추가가 아니라 사업모델 전반의 재배치를 뜻한다.
기아가 이라크에서 중국·한국 브랜드 통합 기준 1위, 사우디아라비아에서 3위의 점유율을 유지하고 있는 상황에서 이 같은 전략 전환은 기존 브랜드 신뢰를 새로운 성장 동력으로 전환하는 시도로 읽힌다. 핵심 문제는 한국 기업의 글로벌 전략이 MEA 지역에서 어떻게 현실화되느냐이다.
김호곤 사장은 인터뷰에서 UAE(아랍에미리트)를 기아 PV5와 PBV 사업의 핵심 출시 시장으로 지목했다. PV5는 기아의 PBV 라인업을 대표하는 신형 모델로, 배송·공공서비스·특수목적 등 다양한 용도 맞춤형 구성이 가능하다는 것이 강점이다. 공급망 병목과 현지 인프라 제약이 여전한 상황에서 PBV·EV·커넥티드 서비스로의 전환이 실제로 수익성과 사회적 가치를 동시에 창출할 수 있는지 따져봐야 한다.
기아의 기존 시장 기반은 전략 전환의 출발점이다. DriveArabia 인터뷰에 따르면 기아는 이라크에서 중국·한국 브랜드 중 시장 점유율 1위, 사우디아라비아에서 3위를 기록하고 있어 브랜드 신뢰와 유통망이 확보된 상태다.
이러한 점유율은 PBV와 전기차 시장 진입 시 초기 고객 확보와 서비스 확장에 유리한 토대가 된다. 중동 지역 일부 국가에서는 화물·승합차 수요와 도시 물류 재편 수요가 동시에 발생하고 있어, 이것이 PBV 수요의 실질적 근거로 작동한다.
공급망 병목을 기회로 바꾸는 운영 전환
최근의 공급 부족은 기아에 전략적 교훈을 남겼다. 김호곤 사장은 공급망 문제를 단순한 리스크로만 보지 않고, 고객·딜러·파트너 지원에 집중하는 계기로 삼았다고 밝혔다.
공급 부족 국면을 오히려 시장 점유율 강화의 기회로 삼겠다는 철학도 함께 제시했다.
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재고관리, 우선순위 설정, 지역별 생산·조달 대체 경로 확보 과정에서 축적된 경험은 PBV와 EV 전환 시 운영 민첩성을 높이는 자산이 된다. 다만 공급망 개선은 단기간에 완결되지 않으며, 지역별 부품 공급망 구축과 파트너십 확대가 병행되어야 효과를 발휘한다.
PBV와 전기차에 커넥티드 서비스·차량관리 도구를 결합하는 전략은 단순 판매를 넘어 서비스 기반의 지속수익 모델을 만드는 방향으로 설계되었다. 김호곤 사장은 인터뷰에서 휠체어 접근이 가능한 모빌리티와 현지 차량 개조에 대한 기아의 관심을 구체적으로 언급했으며, 충전 인프라와 소프트웨어 연계를 통해 차량 사용성과 유지비 절감을 동시에 달성하겠다는 계획을 밝혔다.
이러한 조합은 장애인 접근성 개선, 도심 물류 전동화, 차량 유지관리 비용 절감이라는 사회적 효과와 직결된다. 현지 전력·충전 인프라 수준과 규제 환경이 서비스 확장 속도를 제약하는 요소로 작용할 것이라는 점은 부정하기 어렵다.
현지화와 인프라가 사업 성패를 가를 변수
MEA 지역의 이질적 특성 때문에 단일 전략으로 성공을 보장하기 어렵다는 반론이 있다. 일부 국가는 전기차 충전 인프라가 미흡하고 유가 의존도가 높아 전기차 전환 속도가 느릴 수 있다는 지적이다.
그러나 PBV는 개인용 승용차의 전기차화만을 의미하지 않는다. 배송·공공서비스·특수목적차량 등 다양한 형태로 적용될 수 있어, 전력 인프라 수준이 낮은 지역에서는 디젤·가스 기반 개조 모델과 병행해 시장 맞춤형 공급이 가능하다. 현지 규제와 인프라 데이터에 따른 세부 설계가 필요하며, 현지 파트너와의 협업을 통한 단계적 전환이 현실적인 경로로 판단된다.
기아의 MEA 전략 전환은 브랜드의 기존 강점을 활용해 PBV·EV·커넥티드 서비스를 결합한 사업 모델로 이행하는 시도다. 기업 측면에서는 공급망 복원력 강화, 현지화(현지 개조·서비스), 충전 인프라 연계라는 세 가지 축에 우선순위를 둘 필요가 있다.
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정책·사회적 관점에서는 전기 모빌리티 도입을 뒷받침하는 인프라 투자, 장애인 접근성 기준 정비, 데이터 기반 차량관리 규제 정비가 병행되어야 서비스의 공공성과 지속가능성이 확보된다. 결국 기아의 MEA 전략 성패는 UAE를 거점으로 한 PBV 조기 출시와 이라크·사우디 유통망을 활용한 서비스 인프라 확산 속도, 두 가지에 달려 있다. 한국 기업과 정책 결정자가 현지 파트너십 구축과 충전 인프라 조성에 선제적 자원을 투입한다면 MEA는 단순한 수출 시장을 넘어 미래 모빌리티 실증 거점으로 자리할 수 있다.
FAQ
Q. 일반 소비자는 이번 전략 전환으로 어떤 변화를 체감하게 되나
A. 일반 소비자는 우선 차량 사용 편의성과 서비스 기반의 추가 혜택 변화를 체감하게 된다. 기아가 커넥티드 서비스와 차량 관리 도구를 결합하면 정비·관리 비용과 시간이 단축될 수 있다. PBV 도입은 도시 물류 서비스의 전동화로 이어져 배달 효율 향상과 배기가스 저감 효과를 낳는다. 휠체어 접근 가능한 모빌리티 솔루션이 확대될 경우 교통 약자의 이동권 개선도 기대된다. 다만 이러한 변화는 지역별 충전 인프라 구축 수준과 서비스 제공 범위에 따라 체감 시기와 폭에 차이가 난다.
Q. 중소 부품업체나 스타트업은 어떻게 준비해야 하나
A. 중소 부품업체는 전동화 관련 핵심 부품과 소프트웨어 연동 역량을 확보하는 것이 관건이다. 현지 개조와 장애인 접근성용 솔루션 수요를 겨냥해 모듈화된 제품과 서비스형 비즈니스 모델을 개발하는 것이 경쟁력 확보에 유리하다. 스타트업은 기아 같은 완성차 제조사의 파트너로서 파일럿 사업을 제안하고, 지역 규제·인프라 데이터를 근거로 한 실증을 통해 시장 진입을 도모해야 한다. 김호곤 사장이 강조한 고객·딜러·파트너 지원 철학은 협력사에게도 공급망 다변화와 현지화 역량 강화 요구로 이어진다. 향후 성공 여부는 현지 파트너십과 규제 대응 능력에 크게 좌우된다.
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