회사를 운영하다 문제가 생기면 원인은 쉽게 눈에 보이는 곳으로 향한다. 매출이 떨어지면 경기를 의심하고, 업무가 꼬이면 직원을 탓한다. 사람이 부족하면 채용을 늘리고, 대표가 바빠지면 더 오래 일한다.
그러나 문제가 반복된다면 질문은 달라져야 한다. 사람이 아니라 기업 운영구조에 문제가 있는 것은 아닐까.
여러 산업을 거치며 기업의 성장과 운영을 바라봐 온 이기행 대표가 주목한 것도 이 지점이다. 기업이 성장할수록 업무는 복잡해지고 관리해야 할 영역은 넓어진다. 그런데 이를 받아낼 구조가 함께 성장하지 못하면 대표에게 일이 다시 몰린다. 결국 중소기업 운영관리의 핵심은 개별 문제를 하나씩 처리하는 데 있지 않다. 문제가 반복되지 않을 구조를 만드는 데 있다. 이 문제의식은 이후 데이온이 기업의 운영을 바라보는 출발점으로 이어진다.
1. 직원 문제처럼 보이지만, 그 뒤에는 구조가 있다
직원이 기대만큼 움직이지 않을 때 가장 쉬운 결론은 ‘사람을 잘못 뽑았다’는 것이다. 하지만 담당자가 바뀔 때마다 비슷한 문제가 되풀이된다면 이야기는 달라진다.
업무 기준이 명확한가. 역할과 책임은 구분돼 있는가. 정보는 제대로 공유되는가. 담당자가 자리를 비워도 업무가 이어지는가. 대표의 확인 없이도 조직이 움직일 수 있는가.
이 질문에 답하기 어렵다면 문제의 중심에는 개인보다 업무 시스템이 있을 가능성을 살펴봐야 한다.
사람의 역량에 지나치게 의존하는 조직에서는 경험과 정보가 개인에게 쌓인다. 사람이 바뀌면 업무도 흔들린다. 대표는 그 빈틈을 메우기 위해 다시 실무로 내려간다. 대표가 열심히 일할수록 당장은 문제가 해결되는 것처럼 보이지만, 역설적으로 회사는 대표에게 더 의존하게 된다.
사람을 바꾸기 전에 구조를 봐야 하는 이유다.
2. 매출과 경기만 바라보면 ‘반복되는 문제’를 놓친다
기업 경영에서 매출과 시장 상황은 중요하다. 그러나 모든 경영 문제를 외부 환경으로 설명하기 시작하면 내부에서 개선할 수 있는 영역까지 놓칠 수 있다.
회사가 성장하면 계약, 정산, 인사, 노무, 세무, 고객관리 등 함께 관리해야 하는 업무도 늘어난다. 문제는 매출의 성장 속도와 경영지원 시스템의 성장 속도가 항상 같지는 않다는 데 있다.
작을 때는 대표 한 사람의 판단과 경험으로 처리할 수 있었던 일도 조직이 커지면 달라진다. 확인해야 할 사람이 늘고 업무 간 연결도 복잡해진다. 이 과정에서 기준과 절차가 정리되지 않으면 대표는 중요한 의사결정보다 반복적인 확인과 관리에 시간을 쓰게 된다.
회사는 커졌는데 대표는 더 바빠진다.
성장의 역설이다.
3. 문제를 해결하는 회사에서, 문제가 반복되지 않는 회사로
좋은 조직은 문제가 전혀 발생하지 않는 조직이 아니다. 문제가 생겼을 때 특정인의 희생이나 대표의 개인 역량에만 기대지 않고 해결할 수 있는 조직에 가깝다.
이기행 대표가 바라보는 기업 성장 구조 역시 여기에서 출발한다. 직원 한 명의 능력이나 대표 한 사람의 헌신에 의존하는 방식에서 벗어나 회사가 스스로 움직일 수 있는 운영 기반을 갖추는 것이다. 데이온이 단순히 업무를 대신 처리하는 역할을 넘어 기업의 운영 구조 자체를 바라보려는 이유도 여기에 있다.
대표에게 필요한 것은 모든 일을 잘하는 능력이 아닐 수 있다. 오히려 자신이 하지 않아도 되는 일을 구분하고, 조직이 스스로 움직일 수 있는 조건을 만드는 능력이 중요해진다.
문제의 이름을 잘못 붙이면 해답도 달라진다.
직원 문제라고 생각하면 사람을 바꾼다.
매출 문제라고 생각하면 영업을 늘린다.
그러나 구조의 문제라면 구조를 바꿔야 한다.
회사의 다음 성장은 어쩌면 바로 그 문제를 제대로 정의하는 순간부터 시작된다.
데이온과 이기행 대표에 대해 더 많은 것을 알고 싶다면 아래 이미지를 클릭해 보세요.
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